7月9-10日，36氪在北京和上海同步举办“2019WISE超级进化者”大会，活动设有七大会场，关注企业发展变革路径、行业风向把握、零售行业的进击与蜕变、万亿企业服务市场的崛起、产业创新机会、全球化趋势与差异化需求的爆发逻辑等议题，邀请超百位行业领袖，聚焦那些引领行业变革的超级进化者的崛起之路。
互联网行业一直在求新求变，尤其是在用户红利消失的现实境遇下，创新求变成了更加紧迫的事。腾讯副总裁、智慧零售负责人林璟骅在演讲中重点提到了消费互联网向产业互联网的转变，提到了过去一年腾讯所做的探索和升级——腾讯想要做的事是把自己在消费互联网时代积累的经验、技术和能力，充分释放出来，助力各行各业在产业互联网的发展。
腾讯最擅长的是做连接，以往方向更多的是人与人的连接，今后重心会放在人跟企业、人跟商业的连接。为此，过去一年腾讯也做了不少努力，包括组织架构的调整、垂直细分领域的发展、数据应用能力的提高，尊重每一个细分领域独特发展的规律跟特性，制定符合不同行业的解决方案。
关于未来，林璟骅以零售行业为切入点谈了自己的四点体会，他认为：未来的生意，必将是全链路的数字化，企业必须沉淀自主的数字化资产;未来的生意，不是基于流量，而是触点，要运营跟用户之间的触点;未来的生意，线上线下都是增量的来源;未来的生意，是围绕“人的数字化”的组织架构进化，用户与企业员工都是数字化的一员。
腾讯作为一个数字化助手，在未来会透过资本合作、开放中台能力以及合作伙伴的生态，一起去帮助大家探索下半场是什么。
以下为嘉宾演讲实录：
腾讯副总裁林璟骅：各位现场的嘉宾，大家早安!先感谢大刚，刚才他讲了一下中年，那下面由我来讲讲中场的事情。
在互联网行业在过去一两年时间里，大家都面临共同的焦虑，这个焦虑来自于红利的消失。在红利的消失下，野蛮成长的阶段逐步过去了。大家开始想，我怎样可以再创辉煌。在这个再创辉煌的前提下，铁定要做一些进化。很多互联网从业者想进化的时候，想到的是传统消费互联网之外的范畴，去跟每个行业互联互接，去想我还有什么机会可以突破。
我们同时也看到很多产业界各式各样的行业里面的先进者，在不同的环境尝试新的技术，用上互联互通，去释放可能出现的创新和潜力。
在过去一年里面，大家越来越多谈到产业互联网。我在想为什么是产业互联网呢?回到刚刚讲的人口红利的逝去，谈到成长红利的消逝，但是在面对这些事情的时候，怎样降低自己的焦虑?我曾经积累了什么样的能力、什么样的资源、什么样的精力?这些用技术累积的，我们曾经写过的产品、曾经写过的代码，过去创业趟过的日日夜夜，想的是创新、创新和技术结合，思考可以走出怎样的新道路。
我们看到一些不同行业的先行者的实践，举一个例子，出行当然会想到滴滴，滴滴在出行行业不断前行。可是也看到越来越多的车企说，我可以把未来下一代电动车连上一个出行平台，商业模式不再是卖车，卖的是出行服务。企业开始走向新的技术连接，产生出新的商业模式。在零售行业里面，我不只是开一个店，坐在这边等生意，开始想怎样做更多的到家服务，进而提高效率，做商业模式的拓展。各行各业都需要做一些进化，也尝试一些进化，作为互联网从业者，或者消费互联网领域里的腾讯，过去一年做了很多探索和升级。腾讯想要做的事是把自己在消费互联网时代积累的经验、技术和能力，充分释放出来，助力各行各业在产业互联网的发展。
在这样的定位下，腾讯立足于什么能力，释放着什么样的能力呢?腾讯最擅长的是“连接”，大刚讲了QQ的故事，20年来大家在QQ上面长大，一起慢慢变成中年，当然这个过程中也发展了微信。这些不外乎一个最基本的定位——连接器，作为一个连接器我们做了人跟人的连接，现在努力研究和探索怎样做到人跟商业的连接、人跟企业的连接，这个过程中也发展了很多新的产品。最有代表性的是小程序、公众号，同时也有微信支付来完成交易闭环。人跟企业、人跟商业之间的连接，往下延展更需要做的是各行各业的深度思考跟深度方案的拟定。
所以去年9月，腾讯做了组织升级，这次组织升级成立了CSIG，在CSIG里面，不仅仅有云服务，同时也有来自于腾讯里面不同领域的同事，组成了针对不同垂直领域的部门，包括智慧零售、智慧医疗 、智慧金融 、智慧教育。之所以这么组成，是尊重每一个垂直领域发展的规律，每一个领域都有各自的特色，不可能用一个工具或者一个打法在不同的领域畅行无阻。即使在同一个领域，也有非常多的细分。我们要真正释放腾讯在C端的能力，消费互联网能力需要建立跟不同的企业顺畅的合作方式，要尊重每一个细分领域独特发展的规律跟特性。
同时把很多过去沉淀下来的能力，包括大数据能力、处理大数据的能力、定位能力等组成横向的能力输出模块，可以在不同的垂直领域方案里面综合起来、结合起来，成为符合不同行业的解决方案。
在这个思路下面，我个人在过去两年多亲历了智慧零售的发展，我们的做法就是到每一个行业细分里面，比如超市、便利店、服饰连锁店、鞋服连锁店、奢侈品品牌、母婴、地产等。在不同的细分领域去了解这个行业目前已有的运营模式、跟客户接触的方式，了解它的产业链组合、供应链组合，跟它一起研究怎样做好不同细分行业的解决方案。在这里有很多学习成长，取得的成果和解决方案也是跟零售行业里面的企业一起摸索、一起探索、一起打磨出来的。要去理解不同行业企业经营的每一个环节，要结合生产，之后才能把消费互联网积累的技术和连接能力，跟企业、人进行连接，释放每一个垂直方案出现的增值点。
以零售行业为切入点，这个过程里面我有几个重要的学习体会：
首先，未来的生意，必将是全链路的数字化。企业必须沉淀自主的数字化资产。什么意思呢?企业过去一直不欠缺信息化，信息化的定义就是长期商业积累孵化下来的，用系统帮助这个流程跑得更顺畅或者大规模地跑，像大家习惯听到的ERP，就是以流程推动自动化的产物。但它本身并没有进一步演化的能力。我们讲的数字化，就是希望能够把更多的信息记录下来，这些信息肯定来自于以前记录不到的消费者使用的信息，或者以前没有关注到的物流、移动信息，或者供应链之间、产品流动的信息。这些信息记录下来之后，我们称之为数字化。可是怎样成为资产，也是需要研究的。
透过新的应用，我有新的数字化记录，可以有新的供应链预测，有新的门店组合，因时因地能够对客户产生新的业态，这就是数字化资产。所以积累下来的数字化记录并不是资产，直到你产生新的增值应用才会成为数字化资产。比如在北京国贸CBD能够开一个便利店，这个便利店要跟四环外的小区旁边的便利店，不管是业态、经营时间、里面的SKU，都应该不一样。这个判断不应该由门店拍脑袋去想，而是应该由数据化资产来进行指导。这是我的一个洞察。
第二个洞察，未来的生意将不是基于流量，而是触点。什么意思呢?流量是把店开在国贸，有人流，或者把店开在电商平台，有人流。有了流量，我来做生意。但我告诉大家，在每一个地方要运营跟用户之间的触点，这个触点怎样能够成为一个长期经营的方式。举一个例子，我是服饰店，顾客在门店跟我交流以后，在离开门店的时候可以继续跟他产生互动。不管是通过微信或者APP、小程序，可以跟他产生更多延展的交流。门店只是触点的一个，所以线上线下不再是一个线上流量或者线下流量的概念，而是我跟消费者怎样不断连接，怎样不停的接触。所以一定从做流量生意，回到做消费者触点这门生意。
第三个洞察，未来的生意，线上线下都是增量的来源。比如沃尔玛，沃尔玛过去一年很大的推动是推扫玛购，如果大家去沃尔玛门店会感受到。在遇到客流特别多，在收银台出现排队的情况下，扫个码就可以结帐。一方面节省结帐的时间，一方面用户进来觉得很方便。到目前为止，沃尔玛成熟门店扫玛购渗透率达50%。扫玛购不仅解决了门店排队的问题，同时在扫玛购的页面，可以帮助沃尔玛用户去生鲜区或者干货区买一个东西，所以页面又成了一个引流的触点和流量来源。
最后，未来的生意，是围绕“人的数字化”的组织架构进化。把用户的信息通过触点形成有意义的数字化资产，在这里要想到企业组织里面实际参与的员工、参与的企业职工，本身也是数字化的一员。举一个例子，孩子王里面有育儿顾问，这是很重要的触点，用户通过孩子王各式各样的个性化工具，可以以育儿顾问为中心，不管是发信息还是发小程序的推荐，或者线上门店预约，通过跟育儿顾问的联系，点能够变成面的覆盖。现在孩子王把门店的经营交给了育儿顾问，每个育儿顾问经营这一盘棋，有3000块钱或者5000块钱的预算，愿意给谁、打什么折扣，这是可配置的。让你来经营，门店的经营下放到每一个人身上，而不是每一个门店身上。
人的数字化有无止境的想象，同时这也代表了企业管理架构的改变，所以这是一连串的变形跟升级，最后的触媒来自于“以人为主”的数字化。这些育儿顾问，他们都是数字化实实在在的实践者。数字化的实践，其实不是企业主的事情，是企业里面每一个职工都沟通参与、共同感受生产力的提升、创新的释放以及效率的勃发。
智慧零售，只是腾讯在产业互联网的第一个实践，我们期待在更多的垂直行业里面去做更多的尝试、更多的推进。我们作为一个数字化助手，把腾讯的能力释放出来，透过资本合作、开放中台能力、以及合作伙伴的生态，一起帮助大家去探索下半场是什么。这样走下来，“油腻中年的危机”可以少一些，可以看到更多的中场机会和下半场无穷无尽的潜力